1、产品：乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。酸奶和牛奶的主流品种集中在7-8种以内，其它品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
2、渠道关系：比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万只有40家，占所有分销商的2.5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
3、销售网络：乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙、云南、贵州、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络的布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
4、库存策略：乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其它因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，销地库存满足当地市场的需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送积载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
5、市场需求：乐百氏产品属于同质性产品，产品本身差异化很难吸引消费者在不同的品牌中选择，品牌价值相当的市场使销售成功的要素在于高的可得性，当你的产品随处可在时，消费者选择你的产品的概率就大，并可能成为忠实的品牌消费者，相反，当消费者在货架上总找不到你的产品时，就开始选择其它的品牌，你的市场此时就开始流失，因此可以说物流创造了核心客户服务价值。
6、配送战略：乐百氏对“直运直汇”客户实行直接配送战略，深化分销力度。直接配送缩短了交货的提前期，客户不用担心运输环节的各种问题；中转配送的实行解决了没有工厂的销售问题，配合市场的开发；分公司与分公司及客户之间的转运，缓解了不同实体之间库存呆滞和库存不足的矛盾，减少了供应链上的和损失。